Boyd
Hendriks, Informatieland
Wie de
business case zoekt voor het gebruik van Social Media bij gemeenten vindt
meestal een plaatje dat is opgebouwd uit verschillende toepassingen met
verschillende verantwoordelijkheden en onduidelijke verwachtingen. Dat alleen
al is verwarrend en maakt waarom die business case zo moeilijk is.
Het
organisatieplaatje dat normaal bij de opbouw van een business case gebruikt kan
worden is bij gemeenten vaak wisselend en afhankelijk van het heersende organisatiemodel
(secretarie-, dienst- of directie-gecentreerd). Het is ook afhankelijk of dat
het politieke, het bestuurlijke of het ambtelijke leidend is, anders wel of de
focus ligt op beleid of op uitvoering en ten slotte of de ondersteunende
functies centraal of decentraal aangestuurd worden.
Figuur
1: De drie toepassingsgebieden van
Social Media bij de gemeentelijke organisatie: de PIOFAH-functies, de Producten
en Diensten en het Beleid en Bestuur.
Duidelijk is
dat de inzet van Socal Media is niet alleen goed is voor de interne of externe
communicatie, maar ook voor synergie, dialoog, transparantie. Vaak leidt goede
toepassingen in de kernprocessen van organisaties tot verhoging van efficiƫntie
en toename van innovatie. Maar wat meer is, goede inzet van Social Media zorgt
voor een stabiele beleving van de organisatie door alle betrokkenen,
medewerkers of publiek, ondanks sterke interne veranderingen, reorganisaties
etc.
Als basis
voor het samenstellen van de business case kiezen we een eenvoudig organisatieschema
dat dekkend is voor het merendeel van de gemeenten.
Alle drie de
toepassingsgebieden hebben hun eigen karakteristieke toegevoegde waarde van het
gebruik van Social Media. Behalve voor een communicatieafdeling blijft er
weinig waarde over voor een totaalplan en zal de business case vooral gezocht
worden binnen de afzonderlijke gebieden.
Laten we
eerst kijken naar de PIOFAH functies: Personeel, Informatie, Organisatie,
Financiƫn, Automatisering en Huisvesting. Deze zogenaamde middenfuncties zijn
in het verleden vaak gedecentraliseerd en later weer gecentraliseerd en meer
recentelijk betrokken bij Shared Services Programma’s of gedeeltelijk
uitbesteed (Outsourcing).
Figuur 2:
Bij de PIOFAH functies van Gemeenten is er toegevoegde waarde voor het gebruik
van Social Media bij Project Management, Kennismanagement, Outsourcing en
Shared Services.
Vele vormen
van Social Media hebben hun weg gevonden bij het managen van kennis en
projecten rond de middenfuncties. De sterke interne dialoog die ontstaat bij de
toepassing van twitter, yammer, blogs, wiki’s etc, kunnen de synergie en
samenhang van die afdelingen versterken. Veranderingen in de
organisatiestructuur krijgen daarom ook minder vat op de output van het werk.
Een
belangrijk voorbeeld is de rol die Social Media spelen bij het managen van
projecten. Er zijn goede ervaringen met het inzetten van projectblogs en wiki’s
bij de definitiefase, het ontwikkelen van het plan van aanpak en het ontwikkelen
van opstart-documentatie. Overleg en vergadertijd wordt doorgaans sterk
gereduceerd en met groter gemak worden specialisten bij de discussies betrokken
die anders niet makkelijk beschikbaar zijn.
De chat sessies rond relevante onderwerpen zijn een stuk bruikbaarder
dan de gebruikelijke notulen. Als ze
goed worden gemetadateerd is de content van project-gerelateerde Social Media vaak
beter geschikt voor hergebruik dan de email en vergadernotities die normaliter
de projectdocumenten vergezellen in de kennisbank of het archief. Voor de
business case van de inzet van Social Media in Projecten is het wel belangrijk
de intelligence van projecten bij te houden: opstart snelheid, doorlooptijd,
vertraging, afbreukrisico, resultaat, herbruikbaarheid, hergebruik, etc.
Verbetering hiervan komt vaak voor rekening van de praktische inzet van Social
Media en toepassing van de gerelateerde kennismanagementprocessen.
Veel
specifieker voor een gemeentelijke organisatie is de inzet van Social Media bij
het leveren van publieke diensten en producten.
Figuur 3. De
vier ontwikkelingsfasen van de virtuele publieke dienstverlening.
Hoewel de
rol van Sociale Media kan wisselen tussen en binnen iedere fase, is het
onderverdelen van de dienstverlening in 4 ontwikkelingsfasen behulpzaam voor het
verkrijgen van een genuanceerder beeld.
Fase 1 is de
klassieke basis waarin het publiek zich analoog met de gemeente onderhoudt
betreffende een product of dienst. In de hierop volgende fasen gaat
communicatietechnologie een rol spelen.
Fase 2 is de
web of interface-based informatievoorziening, Ć©Ć©n-richting, waarin de rol zich
beperkt tot de voorbereiding van de product of dienstafname. De business case
beperkt zich ertoe dat diensten efficiƫnter geleverd kunnen worden aan een
beter geĆÆnformeerd en dus voorbereid publiek. Er is maar spaarzaam intelligence
verzameld vanuit de tijd vĆ³Ć³r het ontstaan van fase 2, zo dat de meerwaarde
iets is dat vooral op redelijke aanname gebaseerd is.
Pas bij fase
3 is er sprake van een elektronische interactie. De dialoog die door beide
kanten geĆÆnitieerd kan worden, geeft nog meer focus op voorbereiding en keuze
van de klant, maar kan bij de gemeente zorgen voor een verschuiving van een deel
van het afhandelingsproces naar een eerder moment in de transactie. Het
kernproces dat de dienst of product ondersteund blijft op hoofdlijnen
onveranderd. Het verschil zit dus in de toename van procesefficiƫntie en de verbeterde interactie met de klant. Bij
deze fase zien we de inzet van Web technologie, Social Media tools en de eerste
toepassingen van Apps.
Uiteindelijk
komen we in Fase 4, waarin het kernproces kan worden opengebroken en flexibel
worden aangepast, zodat er samengewerkt kan worden met andere (mogelijk externe
en/of commerciƫle) productleveranciers
of dienstverleners. Ook kunnen nieuwe diensten ontwikkeld worden waar dialoog
en interactie een vereiste zijn. Dit is een innovatiemogelijkheid die niet
eerder beschikbaar was en is nog in volle ontwikkeling. Het zoeken naar nieuwe
diensten en producten in samenwerking met nieuwe partners en het bepalen van de
Win-Win is een belangrijk deel van de business case en zal hoog op de agenda
moeten staan.
Figuur 4 De
twee toepassingsgebieden van Sociale Media voor beleids- en bestuurstaken van
gemeenten.
Uiteindelijk
kijken we naar de business case van toepassing van Social Media bij
gemeentelijk beleid en bestuur.
Intern
gezien is voor de beleids- en bestuurstaken van de gemeenten de interne dialoog
en afstemming van belang. Slimme inzet van Social Media kan hier in belangrijke
mate aan bijdragen, net als de interne transparantie. Specialisten kunnen
gemakkelijker bij inhoudelijke “chats” uitgenodigd worden voor hun input. De
beleids- en bestuursagenda zal er voor kunnen zorgen dat de metadatering
logisch en gemakkelijk is en de inhoudelijke weerslag van de Social Media tools
zich prima leent als bron voor hergebruik.
Extern
gericht kan Social Media een nog veel grotere rol opeisen door rond belangrijke
beleidsthema’s dialogen aan te gaan met betrokkenen uit de gemeente. De
business case is in dit geval gebaseerd op gemakkelijk meetbare eenheden die
vanuit de technologie geregistreerd kunnen worden. Zo kun je kijken naar het
aantal thema’s of dialogen die gevoerd worden en het aantal deelnemers daarbij,
de mate van betrokkenheid van de deelnemers (initiƫrend, reagerend of alleen
lezen), maar ook ontstaan en grootte van Interest Groups of Communities,
ontwikkeling en doorlooptijd van thema’s etc. Hoe beter we meten, hoe
belangrijker de rol is die we Social Media kunnen geven en hoe meer deze rol
meetelt in het bereiken van de doelstellingen.
Als we
terugkeren naar het gehele plaatje van de gemeente en haar omgeving, kunnen we
aan de hand van de besproken structuur een indeling maken waarop kwantiteiten
en kwaliteiten van resultaten enerzijds en gebruik anderzijds overzichtelijk
worden weergegeven en waarop wij onze keuzes voor de inzet van Social Media
kunnen baseren op basis van gewenste eindresultaten en ambities.