zondag 16 november 2014

De Business Case voor Social Media bij gemeenten


Boyd Hendriks, Informatieland

Wie de business case zoekt voor het gebruik van Social Media bij gemeenten vindt meestal een plaatje dat is opgebouwd uit verschillende toepassingen met verschillende verantwoordelijkheden en onduidelijke verwachtingen. Dat alleen al is verwarrend en maakt waarom die business case zo moeilijk is.

Het organisatieplaatje dat normaal bij de opbouw van een business case gebruikt kan worden is bij gemeenten vaak wisselend en afhankelijk van het heersende organisatiemodel (secretarie-, dienst- of directie-gecentreerd). Het is ook afhankelijk of dat het politieke, het bestuurlijke of het ambtelijke leidend is, anders wel of de focus ligt op beleid of op uitvoering en ten slotte of de ondersteunende functies centraal of decentraal aangestuurd worden.  

Figuur 1:  De drie toepassingsgebieden van Social Media bij de gemeentelijke organisatie: de PIOFAH-functies, de Producten en Diensten en het Beleid en Bestuur.

Duidelijk is dat de inzet van Socal Media is niet alleen goed is voor de interne of externe communicatie, maar ook voor synergie, dialoog, transparantie. Vaak leidt goede toepassingen in de kernprocessen van organisaties tot verhoging van efficiëntie en toename van innovatie. Maar wat meer is, goede inzet van Social Media zorgt voor een stabiele beleving van de organisatie door alle betrokkenen, medewerkers of publiek, ondanks sterke interne veranderingen, reorganisaties etc.

Als basis voor het samenstellen van de business case kiezen we een eenvoudig organisatieschema dat dekkend is voor het merendeel van de gemeenten.

Alle drie de toepassingsgebieden hebben hun eigen karakteristieke toegevoegde waarde van het gebruik van Social Media. Behalve voor een communicatieafdeling blijft er weinig waarde over voor een totaalplan en zal de business case vooral gezocht worden binnen de afzonderlijke gebieden.

Laten we eerst kijken naar de PIOFAH functies: Personeel, Informatie, Organisatie, Financiën, Automatisering en Huisvesting. Deze zogenaamde middenfuncties zijn in het verleden vaak gedecentraliseerd en later weer gecentraliseerd en meer recentelijk betrokken bij Shared Services Programma’s of gedeeltelijk uitbesteed (Outsourcing).


Figuur 2: Bij de PIOFAH functies van Gemeenten is er toegevoegde waarde voor het gebruik van Social Media bij Project Management, Kennismanagement, Outsourcing en Shared Services.

Vele vormen van Social Media hebben hun weg gevonden bij het managen van kennis en projecten rond de middenfuncties. De sterke interne dialoog die ontstaat bij de toepassing van twitter, yammer, blogs, wiki’s etc, kunnen de synergie en samenhang van die afdelingen versterken. Veranderingen in de organisatiestructuur krijgen daarom ook minder vat op de output van het werk.

Een belangrijk voorbeeld is de rol die Social Media spelen bij het managen van projecten. Er zijn goede ervaringen met het inzetten van projectblogs en wiki’s bij de definitiefase, het ontwikkelen van het plan van aanpak en het ontwikkelen van opstart-documentatie. Overleg en vergadertijd wordt doorgaans sterk gereduceerd en met groter gemak worden specialisten bij de discussies betrokken die anders niet makkelijk beschikbaar zijn.  De chat sessies rond relevante onderwerpen zijn een stuk bruikbaarder dan de gebruikelijke notulen.  Als ze goed worden gemetadateerd is de content van project-gerelateerde Social Media vaak beter geschikt voor hergebruik dan de email en vergadernotities die normaliter de projectdocumenten vergezellen in de kennisbank of het archief. Voor de business case van de inzet van Social Media in Projecten is het wel belangrijk de intelligence van projecten bij te houden: opstart snelheid, doorlooptijd, vertraging, afbreukrisico, resultaat, herbruikbaarheid, hergebruik, etc. Verbetering hiervan komt vaak voor rekening van de praktische inzet van Social Media en toepassing van de gerelateerde kennismanagementprocessen.

Veel specifieker voor een gemeentelijke organisatie is de inzet van Social Media bij het leveren van publieke diensten en producten.


Figuur 3. De vier ontwikkelingsfasen van de virtuele publieke dienstverlening.

Hoewel de rol van Sociale Media kan wisselen tussen en binnen iedere fase, is het onderverdelen van de dienstverlening in 4 ontwikkelingsfasen behulpzaam voor het verkrijgen van een genuanceerder beeld.

Fase 1 is de klassieke basis waarin het publiek zich analoog met de gemeente onderhoudt betreffende een product of dienst. In de hierop volgende fasen gaat communicatietechnologie een rol spelen.

Fase 2 is de web of interface-based informatievoorziening, één-richting, waarin de rol zich beperkt tot de voorbereiding van de product of dienstafname. De business case beperkt zich ertoe dat diensten efficiënter geleverd kunnen worden aan een beter geïnformeerd en dus voorbereid publiek. Er is maar spaarzaam intelligence verzameld vanuit de tijd vóór het ontstaan van fase 2, zo dat de meerwaarde iets is dat vooral op redelijke aanname gebaseerd is.

Pas bij fase 3 is er sprake van een elektronische interactie. De dialoog die door beide kanten geïnitieerd kan worden, geeft nog meer focus op voorbereiding en keuze van de klant, maar kan bij de gemeente zorgen voor een verschuiving van een deel van het afhandelingsproces naar een eerder moment in de transactie. Het kernproces dat de dienst of product ondersteund blijft op hoofdlijnen onveranderd. Het verschil zit dus in de toename van procesefficiëntie en  de verbeterde interactie met de klant. Bij deze fase zien we de inzet van Web technologie, Social Media tools en de eerste toepassingen van Apps.

Uiteindelijk komen we in Fase 4, waarin het kernproces kan worden opengebroken en flexibel worden aangepast, zodat er samengewerkt kan worden met andere (mogelijk externe en/of commerciële)  productleveranciers of dienstverleners. Ook kunnen nieuwe diensten ontwikkeld worden waar dialoog en interactie een vereiste zijn. Dit is een innovatiemogelijkheid die niet eerder beschikbaar was en is nog in volle ontwikkeling. Het zoeken naar nieuwe diensten en producten in samenwerking met nieuwe partners en het bepalen van de Win-Win is een belangrijk deel van de business case en zal hoog op de agenda moeten staan.


Figuur 4 De twee toepassingsgebieden van Sociale Media voor beleids- en bestuurstaken van gemeenten.

Uiteindelijk kijken we naar de business case van toepassing van Social Media bij gemeentelijk beleid en bestuur.

Intern gezien is voor de beleids- en bestuurstaken van de gemeenten de interne dialoog en afstemming van belang. Slimme inzet van Social Media kan hier in belangrijke mate aan bijdragen, net als de interne transparantie. Specialisten kunnen gemakkelijker bij inhoudelijke “chats” uitgenodigd worden voor hun input. De beleids- en bestuursagenda zal er voor kunnen zorgen dat de metadatering logisch en gemakkelijk is en de inhoudelijke weerslag van de Social Media tools zich prima leent als bron voor hergebruik.

Extern gericht kan Social Media een nog veel grotere rol opeisen door rond belangrijke beleidsthema’s dialogen aan te gaan met betrokkenen uit de gemeente. De business case is in dit geval gebaseerd op gemakkelijk meetbare eenheden die vanuit de technologie geregistreerd kunnen worden. Zo kun je kijken naar het aantal thema’s of dialogen die gevoerd worden en het aantal deelnemers daarbij, de mate van betrokkenheid van de deelnemers (initiërend, reagerend of alleen lezen), maar ook ontstaan en grootte van Interest Groups of Communities, ontwikkeling en doorlooptijd van thema’s etc. Hoe beter we meten, hoe belangrijker de rol is die we Social Media kunnen geven en hoe meer deze rol meetelt in het bereiken van de doelstellingen.

Als we terugkeren naar het gehele plaatje van de gemeente en haar omgeving, kunnen we aan de hand van de besproken structuur een indeling maken waarop kwantiteiten en kwaliteiten van resultaten enerzijds en gebruik anderzijds overzichtelijk worden weergegeven en waarop wij onze keuzes voor de inzet van Social Media kunnen baseren op basis van gewenste eindresultaten en ambities.


Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen